Dit zijn de ‘harde’ succesfactoren voor een robuuste experimentatiecultuur

En toch, als je naar de cijfers kijkt—teamgrootte, het aantal CRO-experts en het aantal A/B-tests per jaar—dan zie je dat slechts een handjevol merken jaar op jaar hun experimentatie-ambitie én resultaten structureel opschroeven.

Ook binnen onze DDMA Experimentation Commissie, met leden die met onder meer ABN AMRO, Essent, KPN, Vodafone, TUI, Ayvens, Adidas, Tommy Hilfiger, Philips, NS en Bijenkorf hebben gewerkt, zien we het telkens terug: periodes van bloei worden afgewisseld met stilstand of terugval. Hoe kan dat?

De golfbeweging van experimentatie verklaard

Die ‘getijdenbeweging’ in experimenteren heeft verschillende oorzaken. Soms zijn het managementwissels, fusies, rebrandings. Andere keren is het puur IT: grote migraties of projecten die experimentatie-tools maandenlang platleggen. Uit onze gezamenlijke 60 jaar ervaring binnen de Commissie blijkt dat zelfs bij bedrijven die net besloten hadden te echt te gaan investeren in experimenteren, experimentatie-tooling zomaar zes maanden of langer uit de lucht kan zijn.

De centrale vraag in dit artikel is dan ook: hoe zorg je ervoor dat experimenteren niet aan mode of management wissels onderhevig is, maar een structurele kracht wordt binnen je organisatie?

De zachte kant: bekende bouwstenen van een experimentatiecultuur

Veel artikelen over experimenteren richten zich op de ‘zachte’ kant. Denk aan:

• Interne ‘Welke-test-heeft-gewonnen’ -mails
• Een testdatabase
• Successen vieren (en maar ook de mislukte testen uitlichten)
• Onboarding en handleidingen voor nieuwe medewerkers
• Virtuele of live expert-meetups
• Cross-team idee-uitwisseling
• Interne prijzen, hackathons
• Posters in de kantine, berichten op intranet

Deze lijst is bewezen effectief. Teams die echt werk maken van experimenteren, doen vrijwel altijd aan een mix hiervan. Ze zorgen dat experimenteren leeft en aandacht krijgt.

Maar—houden deze effecten stand?

Onze ervaring: zolang de ‘harde’ kant van cultuurverandering ontbreekt, blijft de impact beperkt of zelfs tijdelijk. De afwezigheid van harde ankers verklaart waarom experimenteren vaak weer afzwakt, ondanks alle goede bedoelingen.

De harde kant: wat structurele groei écht vraagt

Een echte experimentatiecultuur creëren is moeilijk. Zelfs bij grote bedrijven als Microsoft en Booking.com is dit proces niet zonder horten of stoten gegaan. Microsoft draaide tot 2010 minder dan 250 experimenten per maand. Na één onverwacht succesvolle test (met als resultaat tientallen miljoenen extra omzet!) ging het los: vier jaar later zaten ze op 90.000 experimenten per jaar – ongeveer 250 tests per jaar. Toch zie je in hun cijfers regelmatig een flinke terugval in experimenten.

Experimenteren groeit niet lineair. Het komt in golven. Het begrijpen én borgen van de onderliggende succesfactoren is cruciaal.

Het Flywheel-model: zo kun je continu optimaliseren

Grote namen binnen de experimentation community delen hun lessen graag. Microsoft, Booking.com en Outreach beschreven hun aanpak in het bekende ‘Flywheel-model’. Hun vijf stappen:

1. Meer A/B-tests draaien – elke cyclus weer.
2. Waarde meten – focus op impact, zeker van verrassende resultaten.
3. Resultaten breed delen – creëer draagvlak in alle teams.
4. Investeren in infrastructuur – betere tooling, betere data.
5. Menselijke kosten verlagen – processen stroomlijnen.

Klinkt logisch—en toch zien we bij veel organisaties dat na aanvankelijke groei de cultuur alsnog inzakt.

Wat ontbreekt er? De vijf harde succesfactoren

Zelfs als je het bovenstaande flywheel volgt, kan het misgaan. De missende schakel: vijf harde succesfactoren die experimenteren tot standaard maken. Doe de checklist!

1. Experimenteren in de ‘Definition of Done’ van productteams
   • De ‘Definition of Done’ schrijft de criteria voor waaraan nieuwe producten aan moeten voldoen. Staat experimenteren niet expliciet in die criteria waaraan nieuwe features, journeys of webpagina’s moeten voldoen? Dan wint snelheid het altijd van kwaliteit en leren.
   • Tip: Zoek een product owner die wél op waarde stuurt. Bouw met dat team je business case. Vorm een ‘Coalition of the Willing’ en vermijd de nee-zeggers tot je bewijs hebt dat je aanpak werkt.
2. Experimenteren als KPI voor managers/teams
   • Geen KPI = geen focus. Te veel KPI’s die elkaar kunnen compenseren = geen resultaat.
   • Houd het testen zichtbaar en verplicht, in plaats van vrijblijvend.
3. Specialisten aan boord
   • Geen dedicated A/B-testers of webanalisten? Dan neem je experimenteren niet serieus. Generalisten alleen zijn onvoldoende.
4. Testen in de jaarplanning
   • Niet op de kalender = niet belangrijk. Zorg dat tests structureel ingepland worden, anders vallen ze tussen wal en schip.
5. Onderdeel van onboarding & training
   • Maak van dag 1 duidelijk: experimenteren is de norm. Nieuwe medewerkers zijn dé kans om cultuur blijvend te veranderen.

Zacht versus hard: de ultieme checklist

Heb je alles aan de harde kant afgedekt? Dan pas wordt experimenteren echt toekomstbestendig.

Cultuur veranderen doe je met C.H.A.N.G.E.

Cultuur verandert nooit in één keer. Denk en werk als een agile team: Build – Measure – Learn. De olifant van het C.H.A.N.G.E.-model kan hier bij helpen:

• Coalition: Start met teams die willen. Bewijs het daar, schaal daarna op.
• High Impact: Kies tests die écht bijdragen aan de business (geen buttonkleuren).
• Affordable: Begin met low effort/high gain. Houd het simpel.
• Notable: Koppel je experiment aan wat al ‘hot’ is in de organisatie.
• Growth: Ga voor tests die schaalbaar zijn, met herhaalbare impact.
• Exposure: Deel successen! Maak er intern een verhaal van.

Tot slot: eerst luisteren, dan overtuigen

Meer draagvlak om jouw experimenteerprogramma op te laten vallen? Dit is namelijk essentieel om de harde bouwstenen te kunnen verzamelen voor een sterke experimentatiecultuur. Alleen laten zien wat je hebt bereikt is niet genoeg. Je moet eerst de mensen die je wil overtuigen begrijpen. Begin daarom met luisteren. Pas als je weet wat anderen drijft en tegenhoudt, kun je experimentatie echt laten groeien. Vraag jezelf (en collega’s) af:

• Wat is belangrijk voor hun team?
• Kennen ze experimenteren al?
• Wat zijn hun bezwaren of drijfveren?
• Hoe denk ze over experimentatie en je team?
• Wat zou, volgens hun, hun succes kunnen versterken
• Waar kun jij bijdragen aan doelen
• Wie anders in hun netwerk kan profiteren van experimentatie?

Cultuur eet strategie voor ontbijt—maar wat staat er op de lunchkaart?

Zelfs met de slimste strategieën kom je er niet als de cultuur ontbreekt. Gebruik deze checklist, deel je ervaringen en vier het als je een cultuurdoorbraak hebt bereikt. Is alles afgevinkt? Dan ben je op weg naar een gedegen, duurzame experimentationcultuur.

Michiel Jansen

Global Conversion Optimisation Lead & Centre of Excellence bij ING